„Czujemy się bezpieczniej, gdy zarządza nami mężczyzna”. Iwona Kozera o władzy, stereotypach i przyszłości biznesu [WYWIAD]

Kara Becker: Czujemy się bezpieczniej, gdy zarządza nami mężczyzna. Tak uznała większość osób, niezależnie od płci, biorących udział w badaniach Fundacji Liderek Biznesu, zgodnie z którymi połowa polskich przedsiębiorstw jest zarządzana właśnie przez panów. Dlaczego wciąż tak jest?

Iwona Kozera: To się na szczęście zmienia, choć rzeczywiście większość respondentów mówi, że jako przełożonych woli mieć mężczyzn. Rozmawialiśmy o tym z wieloma naukowcami i naukowczyniami w Fundacji Liderek Biznesu i wydaje się, że jest to efekt socjologiczny oparty na tym, że ludzie najczęściej mają szefów, a nie szefowe. Badania, a także obserwacje rynkowe, wykazują jednak, że coraz więcej kobiet pracuje na najwyższych stanowiskach i ich skuteczność jako liderek jest oceniana tak samo dobrze lub lepiej niż w przypadku mężczyzn. Sytuacja się zmienia. Czy dostatecznie szybko? Absolutnie nie, ale po to działamy jako fundacja, żeby te zmiany przyspieszyć. Biorąc pod uwagę wyzwania, które stoją przed naszym krajem, kluczowe jest, by nastąpiła równość w możliwościach rozwoju. Ja patrzę na to także pod kątem niewykorzystanego talentu kobiet. A nas jako kraju, społeczeństwa i gospodarki w obecnych uwarunkowaniach nie stać na niepełne zastosowanie tego potencjału.

Co hamuje rozwój kobiet? Mówimy o barierach systemowych, ale są również te mentalne.

Zdecydowanie protestuję przeciwko temu, by mówić, że blokady są w kobietach. Są w naszym otoczeniu i uwarunkowaniach, w których funkcjonujemy. Takie podejście przyświeca działaniom Fundacji Liderek Biznesu. To nie jest problem, który kobiety mają pokonać — to wspólne zadanie pań i panów, a także całych firm.

Badania pokazują też, że kobietom trudniej negocjować, rozmawiać o pieniądzach, odpowiednio wyceniać swoją pracę. Jak to zmienić?

Rzeczywiście, ogólnie rzecz biorąc, kobiety dużo bardziej krytycznie niż mężczyźni patrzą na siebie. I nie chodzi tu tylko o temat wynagrodzenia. W czasie swojej pracy wielokrotnie rozmawiałam z osobami, którym oferowałam zarządzanie dużym projektem albo takim dającym możliwość wykazania się, a co za tym idzie – awansu. Kobiety często mówiły: „Nie wiem, czy jestem gotowa, nie wiem, czy dam radę”. Reakcja mężczyzn: „To trudne zadanie, obciążające. Potrzebuję konkretnej pomocy, ale oczywiście dam radę”. Ten sam mechanizm działa, jeśli mówimy o pieniądzach czy negocjacjach. To, do czego zachęcam wszystkich – i panie, i panów – to żeby zanim wpadną w swój sposób działania i myślenia, zatrzymali się. Przemyśleli. Zastanowili się, jak inaczej mogą zareagować w takiej sytuacji.

W swojej karierze zawodowej przebijała Pani szklane sufity. Czy były momenty, które szczególnie zapadły Pani w pamięć?

Podobnie jak całe moje pokolenie jestem w dość specyficznej sytuacji. Rozpoczęłam pracę zawodową w latach 90. To był początek transformacji. Nasz kraj, a także świat wyglądały zupełnie inaczej. Wszystko w Polsce budowało się od nowa. Oczywiście były sytuacje, w których pewnie, gdybym była świadoma tego wszystkiego, czego jestem teraz, zareagowałabym i działała inaczej. Zawsze jednak starałam się mieć wpływ na to, co robię. Uważam też, że nie należy niczego żałować. To także coś, co obserwuję w rozmowach z kobietami. I mówię: nie patrzmy w tył, patrzmy w przód. Traktujmy wszystko jako lekcję i korzystajmy z tego.

Jaka była Pani ścieżka kariery?

Myślałam, żeby w dłuższej perspektywie iść do przodu, nawet jeśli czasami trzeba się zatrzymać lub zboczyć z drogi. Najważniejsze, by się nie zniechęcać, nie poddawać i mieć świadomość kierunku. Obserwując dzisiaj młode kobiety, widzę, że mają tej świadomości więcej niż te z mojego pokolenia, kiedy zaczynały karierę. To naprawdę rewelacyjne! Poza tym, kiedy trafiałam na jakąś przeszkodę, starałam się znaleźć taką osobę, która zatrzyma mnie i szczerze powie, co powinnam robić inaczej. Ważne jest, żeby się tego nie bać. Nie musimy się zgadzać z wszystkim, co nam ktoś powie, ale czasem, jeśli nie poznamy innej perspektywy, możemy coś istotnego przeoczyć.

Zakładając Fundację Liderek Biznesu w 2014 roku, miała Pani plan działań na pięć lat. Tyle miało zająć wprowadzenie założeń dotyczących polityki równości w biznesie. Jakie to były założenia i jakie pojawiły się przeszkody, że ta praca wciąż się nie kończy?

Założyłam fundację, kiedy powstawały pierwsze możliwości wdrożenia w Polsce unijnej dyrektywy Women on Boards. Niestety, to okienko dość szybko się zamknęło, ponieważ byliśmy jednym z krajów, które ją zatrzymały. A ja, przyznaję to z dzisiejszej perspektywy, z dużą naiwnością postrzegałam to jako projekt, który ma określoną datę początku i końca. Chciałam, by fundacja odegrała pozytywną rolę we wdrażaniu tej dyrektywy. Zależało mi, by pomóc kobietom i przedsiębiorstwom zrobić to dobrze. Żeby nie było tak, że do zarządów i rad nadzorczych wejdą kobiety nie do końca do tego przygotowane. Dziś, jeśli chodzi o udział pań na takich stanowiskach — zarówno w spółkach publicznych, jak i niepublicznych — zmienia się to zbyt wolno. Zainteresowanie kobiet i firm programami, które mogą pomóc im dokonać tej zmiany szybciej, wciąż jest naprawdę duże. Staramy się w tym aktywnie uczestniczyć.

Dyrektywa wchodzi w życie w 2026 roku. Na spółki giełdowe nakłada obowiązek osiągnięcia do 30 czerwca jednego z dwóch celów: 40-proc. udziału kobiet wśród dyrektorów niewykonawczych lub 33-proc. udziału kobiet we wszystkich stanowiskach zarządczych. Jak realnie wpłynie to na równość w biznesie?

To pośrednio pytanie o parytety, chociaż przecież gdyby tak było, mówiłybyśmy o rozłożeniu 50/50, prawda? Faktem jest, że w Polsce wśród osób, które skończyły studia wyższe, większość stanowią kobiety. Regulacje w tym obszarze, jak każde, muszą być mądrze wprowadzone, a firmy powinny się do tego odpowiednio przygotować.

Nie była Pani za parytetami?

W tamtym momencie, ponad dekadę temu – nie. Dzisiaj jestem za wprowadzeniem regulacji, czyli wdrożeniem dyrektywy. Bez tego po prostu zbyt mało się zmienia. W związku z tym potrzebujemy mechanizmów, które to przyspieszą i sprawią, że ta kula śnieżna ruszy. Wtedy regulacje, mam nadzieję, przestaną być potrzebne. Jako społeczeństwo, które kształtowało się tysiące lat, przy obecnej dynamice w biznesie i otoczeniu nie jesteśmy w stanie samoistnie i wystarczająco szybko doprowadzić do poprawy sytuacji.

Jak dziś w biznesie jest postrzegana kobiecość?

W latach 80. ubiegłego wieku projektanci stworzyli np. power suit, czyli garnitur siły, by pomóc kobietom wejść na rynek pracy i piąć się po szczeblach kariery. Był to jednak strój mocno inspirowany modą męską. Najważniejsza jest autentyczność. Zwłaszcza dla młodych pokoleń. Zachęcam wszystkich, którzy zajmują stanowiska kierownicze, by ich podejście do prowadzenia działań biznesowych i rozwoju zespołów było udawali kogoś, kim nie są. Brak szczerości jest widoczny i odczuwalny, a wtedy ludzie nie mają pełnego zaufania. Wracając do kwestii kobiecości, absolutnie nie jestem zwolenniczką upodabniania się do mężczyzn. Wartością, którą każdy wnosi do organów zarządzających, jest własny, unikatowy punkt widzenia i sposób działania. Badania pokazują, że mieszane zespoły osiągają lepsze wyniki finansowe. Dzieje się tak, bo potrafią popatrzeć na zagadnienie z wielu różnych perspektyw.

„Financial Times” zwraca np. uwagę na to, że kobiety stawiają w biznesie „empatię nad racjonalnością, bezpieczeństwo ponad ryzykiem i spójność nad konkurencją”. Podkreśla też, że w dobie sztucznej inteligencji te cechy mogą być jeszcze bardziej pożądane. Najnowszy raport McKinsey & Company „Future of Work” pokazuje, że do 2030 roku zapotrzebowanie na umiejętności społeczne i emocjonalne w biznesie wzrośnie o 11 proc. w Europie i o 14 proc. w USA.

Zgadzam się z tymi hipotezami. Trzeba zachować zdrowy rozsądek. Rzeczywiście tak jest, że dzięki nowoczesnej technologii część naszej pracy będzie automatyzowana. Dlatego tym bardziej istotne stanie się zarządzanie i przywództwo oparte na strategii włączania ludzi. To zupełnie inny model prowadzenia biznesu niż te z poprzednich dekad. Szczególnie w przedsiębiorstwach, w których tworzy się wartość przez pracę ludzi, ich intelektualny rozwój i wykorzystanie ich możliwości. Trwałe przejście na otwarty model zarządzania będzie niezwykle istotne.

Co dziś pozwala Pani iść do przodu, gdy pojawiają się przeszkody?

Kiedy mam trudniejszy moment, staram się zrobić coś, co jest kompletnie niezwiązane z moją pracą. Najczęściej idę na długi spacer, co pozwala mi poukładać myśli. Trzymam się też zasady, że zrobię wszystko, co mogę, żeby mieć pozytywny wpływ. Albo myślę, że to po prostu musi się udać.